Un estudio señala la necesidad de mejorar la empresa familiar

La empresa familiar, que acumula cuatro de cada cinco sociedades en Andalucía, aún tiene que seguir mejorando su preparación para los cambios, su continuidad familiar y su competitividad en el entorno presente y futuro. Esta es una de las conclusiones a las que ha llegado la Cátedra Ávolo de Empresa Familiar de la Universidad de Jaén en el estudio 'La empresa familiar en Andalucía', que señala que el desarrollo de las empresas familiares constituyen un factor clave para el futuro de la región.

A la presentación del informe han asistido el delegado del Rector para la Fundación Universidad-Empresa y Relaciones con Entidades de Innovación, Juan Ramón Lanzas; el director de la citada cátedra, Manuel Carlos Vallejo; el gerente del Grupo Ávolo, Ion Arévalo; el presidente de la Asociación Andaluza de la Empresa Familiar (AAEF), José Luis Martínez; el presidente de la Sociedad Española de Investigadores en Empresa Familiar (Safer), José Carlos Casillas, y la profesora de la UJA Guadalupe Fuentes.

Los resultados muestran que la planificación del proceso de sucesión se ve condicionada tanto por factores relacionados con el entorno empresarial como por el entorno familiar. Entre los primeros, destaca la incertidumbre que sobre el negocio provoca la competencia, y entre los segundos, se subrayan la existencia o no de un posible candidato familiar y su interés por integrarse en la empresa y asumir la responsabilidad que conlleva ser el sucesor.

PROTOCOLO
Así, el protocolo familiar, con escasa implantación en Andalucía, se considera como una herramienta muy útil para evitar futuros conflictos en aquellas empresas en crecimiento y en las que también se incrementa el número de miembros de la familia que se incorporan al negocio.

Los resultados muestran, igualmente, que los procesos de relevo generacional o de desarrollo de un protocolo es mejor iniciarlos en periodos de bonanza económica de la empresa. La gran mayoría de empresas familiares no cuenta con consejos de administración y, cuando existe, la permanencia de los consejeros, que suelen ser los propietarios, se prolonga mucho en el tiempo, sobrepasando incluso la edad de jubilación.

Esto sucede sobre todo en las empresas lideradas por propietarios de más edad donde existe una mayor reticencia a incluir consejeros externos e incluso, a veces, a incluir a miembros de la siguiente generación. Además, en muchos casos los consejos de administración no funcionan como tales y son meros órganos formales/legales, sin remuneración para los consejeros familiares, confundiéndose en la gestión diaria con otros órganos y foros de toma de decisiones.

Vínculo familiar

Respecto a la cuestión de género, los resultados muestran que "las empresas familiares parecen haber normalizado el papel de la mujer en la gestión y en la toma de decisiones". El vínculo familiar es el importante, siendo indiferente el género de los miembros. Algunos entrevistados consideran, además, que las mujeres y los hombres interpretan el mundo de un modo diferente, lo que hace especialmente interesante contar con ambas visiones en los órganos de decisión.

Por otro lado, se constata que la gestión de las empresas familiares no siempre está marcada estrictamente por los indicadores económicos y financieros. Si bien estos son más relevantes en las firmas lideradas por propietarios con mayores niveles de formación, en la mayoría es más importante la propia satisfacción del trabajo bien hecho y su compromiso con los clientes. Asimismo, si bien consideran la importancia de la innovación para mantener y aumentar su competitividad, reconocen las dificultades de su desarrollo en la práctica.

Finalmente, los empresarios familiares parecen estar contentos y satisfechos con su trabajo, aun siendo conscientes de que no mantienen un equilibrio adecuado en su gestión del tiempo, entre negocio, ocio y familia.

Incluso así, el grado de satisfacción parece ser elevado y no tanto por alcanzar buenos resultados económicos, sino por ser capaces de generar empleo, de satisfacer a sus clientes y de contribuir a su territorio más próximo. Y, sobre todo, les produce una gran satisfacción considerarse parte de un proyecto familiar a largo plazo que pueda perpetuarse en el tiempo.

En todo caso, los empresarios entrevistados también manifiestan sus preocupaciones, sus miedos y sus incertidumbres en el corto plazo (pagar a proveedores, trabajadores, etcétera) y en el largo plazo (asegurar la continuidad en manos de la familia).

Todos estos resultados ofrecen "una radiografía de las empresas familiares reales, tal como son, que se manifiesta en su total diversidad y heterogeneidad". No parecen existir verdades absolutas y se aprecia un elevado grado de complejidad en las relaciones familiares y profesionales.

Compromiso y conflicto

El estudio muestra el compromiso de los empresarios familiares con sus proyectos y su entorno, pero también con sus familias, lo que provoca innegables tensiones y conflictos, más o menos latentes o explícitos.

Existen herramientas disponibles que abordan todas estas cuestiones, pero no están exentas de potenciales inconvenientes y no siempre se perciben con las suficientes garantías. Al hilo, se apunta que "la realidad es que ni existe la suficiente formación ni la consciencia (compartida) necesaria para su puesta en práctica".

En la elaboración de este estudio ha participado profesorado de las universidades de Jaén, Almería, Cádiz, Córdoba, Granada, Huelva, Málaga y Sevilla. Asimismo, ha contado con la colaboración de la Sociedad Española de Investigadores en Empresa Familiar, el Instituto de la Empresa Familiar y la Asociación Andaluza de la Empresa Familiar. Los resultados han sido posibles también gracias a la participación de empresas familiares de Andalucía.

Más allá de las cifras, el trabajo profundiza en la comprensión de las empresas familiares de Andalucía desde una perspectiva cualitativa. Analiza aspectos relacionados con la sucesión, el protocolo, el papel del consejo de administración, el perfil de las personas que los integran, el proceso de toma de decisiones, los rendimientos obtenidos y, finalmente, la felicidad del CEO o primer ejecutivo.

La investigación emplea una metodología cualitativa a través de entrevistas en profundidad a 14 empresas familiares localizadas en las ocho provincias andaluzas. Fueron seleccionadas atendiendo a su diversidad en cuanto a su tamaño, sector, antigüedad, nivel generacional y estructura de propiedad, entre otros aspectos.