Me irrita profundamente —y, a estas alturas, casi me parece obsceno— la manera en que muchos responsables públicos en España explican los escándalos que les rodean. No es solo que mientan. Es que, cuando no lo hacen, lo que sugieren es casi peor: que no se enteran de nada.
Y ahí es donde, sinceramente, uno ya no sabe cuál de las dos opciones le parece más ofensiva.
Porque si uno repasa los últimos años —y en particular las semanas recientes— el patrón se repite con una precisión casi quirúrgica. Casos de corrupción, tramas más o menos sofisticadas, declaraciones judiciales, filtraciones, audios… y, al final, siempre la misma respuesta: yo no sabía nada.
Ahí están, por ejemplo, las derivadas de la Operación Kitchen, donde durante años se sostuvo que desde la cúpula política no se conocía el uso de recursos del Estado para espiar a un extesorero del propio partido, pese a la implicación de mandos policiales y la cercanía del entonces ministro del Interior. O el propio Caso Bárcenas, con aquellos mensajes, aquellos papeles y aquella famosa referencia a “M. Rajoy” que, según se dijo, nunca terminó de aclarar responsabilidades políticas directas.
Más recientemente, el Caso Koldo ha vuelto a activar el mismo reflejo: relaciones estrechas, entornos de confianza, decisiones discutibles… pero, llegado el momento, la sorpresa pública de quienes estaban en el núcleo del poder. Como si la proximidad no implicara conocimiento. Como si compartir espacio político y personal no generara, al menos, sospecha.
Y si ampliamos el foco, el patrón no distingue siglas. Ahí está también el Caso ERE Andalucía, durante años, con una estructura de ayudas públicas desviadas de forma sistemática sin que —según se defendió— los máximos responsables políticos tuvieran constancia clara de lo que estaba ocurriendo en su propia administración. Por no hablar de esa Esperanza Aguirre rodeándose de colaboradores a cuál más corrupto y sin, supuestamente (como dicen los periodistas), tener la más mínima idea de cómo eran ni de a qué se dedicaban. Casi que lo sorprendente es que ella llegara a ser honrada en medio del lodazal en el que convirtieron la Comunidad de Madrid.
Sea el caso que sea, las declaraciones se repiten:
No lo sabía el presidente.
No lo sabía el ministro.
No lo sabía el consejero. No lo sabía nadie.
Y, sin embargo, lo sabíamos todos.
La tentación es plantearlo como un dilema simple: o mienten o son incompetentes. O encubren o no están a la altura del cargo. Pero esa dicotomía, siendo intuitiva, se queda corta. Porque lo que estamos viendo no es solo una suma de comportamientos individuales, sino algo más estructural, más incómodo y, por eso mismo, más difícil de combatir.
Lo que hay es un mecanismo. Un mecanismo bastante eficiente, por cierto.
Primero, está la dimensión jurídica. Negar el conocimiento directo no es una torpeza comunicativa; es una estrategia de supervivencia. En delitos vinculados a corrupción, tráfico de influencias o uso indebido de recursos públicos, demostrar quién sabía exactamente qué y cuándo es extraordinariamente complejo. Así que la línea de defensa es clara: sin conocimiento, no hay responsabilidad penal directa. Y sin pruebas de ese conocimiento, todo se diluye.
Hasta aquí, nada sorprendente.
Pero el problema no es solo lo que se dice cuando estalla el escándalo, sino cómo están diseñadas las organizaciones para que esa respuesta sea verosímil.
Los partidos y las estructuras de gobierno funcionan, en muchos casos, como sistemas donde la información sensible no circula de forma limpia ni completa. Se delega. Se fragmenta. Se encapsula. Las decisiones delicadas no siempre dejan rastro formal. Y, lo más importante, se construyen capas intermedias —asesores, cargos de confianza, técnicos politizados— que actúan como amortiguadores.
Esto permite algo clave: mantener una distancia funcional.
No hace falta que haya una orden explícita. Basta con que haya un entorno donde ciertas cosas “se hacen” sin necesidad de ser dichas en voz alta. Donde todo el mundo entiende hasta dónde puede llegar, pero nadie formula claramente el límite. Donde la responsabilidad se difumina porque está distribuida.
Y así, cuando todo salta por los aires, la respuesta resulta creíble… al menos en términos formales.
Pero aún hay algo más inquietante. Porque entre la mentira consciente y la ignorancia total existe una tercera zona, mucho más frecuente de lo que nos gustaría admitir: la ignorancia selectiva.
No es que no sepan nada. Es que saben lo justo.
Lo suficiente para intuir que algo no encaja, pero no tanto como para tener que actuar. Lo suficiente para no poder decir que estaban completamente al margen, pero tampoco como para quedar claramente implicados. Es una especie de ceguera voluntaria, incentivada por el propio sistema: cuanto más sabes, más responsabilidad asumes; cuanto menos preguntas, más margen tienes para negar.
No hace falta ser un villano. Basta con no querer mirar demasiado.
Y en organizaciones altamente jerarquizadas, donde la lealtad pesa más que el control interno, ese comportamiento no solo es comprensible: es funcional. Preguntar puede ser interpretado como desconfianza. Investigar puede incomodar a quien te ha puesto ahí. Y, en última instancia, saber puede convertirse en un problema.
Así se construye un ecosistema donde la ambigüedad no es un fallo, sino una característica.
Ahora bien, si todo esto es más o menos evidente, la pregunta incómoda no es por qué ellos actúan así. Los incentivos están claros. La pregunta es otra: ¿por qué lo aceptamos? ¿Por qué no hay una reacción sostenida, transversal, inequívoca? Y aquí es donde tenemos que empezar a mirarnos a nosotros mismos.
Porque no todo se explica por la supuesta “maldad” de los políticos. También hay factores sociales que contribuyen a que este equilibrio se mantenga.
La repetición constante de escándalos genera fatiga. Lo que antes indignaba ahora apenas sorprende. La corrupción deja de ser una anomalía para convertirse en ruido de fondo.
La polarización hace el resto. Muchos ciudadanos aplican un doble rasero casi automático: lo de los míos se relativiza, lo de los otros se magnifica. Y así, la corrupción no se penaliza de forma homogénea, sino estratégica.
A eso se suma la lentitud de los procesos judiciales, la complejidad técnica de los casos y una cierta desconexión entre responsabilidades políticas y consecuencias reales.
Y, por último, hay algo aún más incómodo: mientras determinadas decisiones políticas sigan beneficiando —o al menos no perjudicando directamente— a amplios sectores de la población, habrá quien esté dispuesto a mirar hacia otro lado.
No por convicción moral, sino por cálculo.
Así que volvamos al punto de partida.
¿Nos toman por tontos?
Sí… pero no exactamente como pensamos.
No es un engaño improvisado ni una suma de mentiras mal disimuladas. Es algo más sofisticado: un sistema donde la opacidad, la distancia y la ambigüedad están integradas en el funcionamiento normal del poder. Un sistema que permite decir “no lo sabía” sin que esa frase suene completamente absurda, aunque lo sea en términos de sentido común.
Y eso nos deja con una conclusión incómoda, pero clara.
Si dicen la verdad, el problema es gravísimo: tenemos responsables públicos que no controlan lo que ocurre a su alrededor.
Si mienten, el problema es igual de grave: tenemos responsables públicos que falsean la realidad para protegerse.
Y si, como suele ocurrir, la verdad está en esa zona intermedia de ignorancia selectiva, entonces el problema no es solo individual, sino sistémico.
Porque hemos construido —y tolerado— un modelo donde no saber demasiado es, en el fondo, una forma de sobrevivir políticamente.
La cuestión ya no es si ellos deberían comportarse de otra manera. La cuestión es si nosotros vamos a seguir aceptando que esta sea la manera normal de ejercer el poder.